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uma operação em 20 mil lojas e sabemos que 1mil
estão com problema, temos uma falha generalizada.
A questão é: se mil lojas estão boas e nas outras 19
mil não há nenhuma informação sobre a implantação
da estratégia, não há como mensurar a efetividade da
estratégia.
Para que não haja falhas, é preciso perfeição na rea-
lização do trabalho e isto exige disciplina, controle e
gestão de pessoas. Ainda que as ações previstas não
alcancem 100% da efetividade é preciso garantir ex-
celência no plano traçado. Ou seja, se a operação está
em 95% de excelência, os 5% restante devem ser ava-
liados, entendidos e reportados ao staff da indústria.
Emoutras palavras, se há falhas na execução, se não há
controle e mensuração para acompanhar a evolução
das ações, não é possível avaliar resultados e checar se
os esforços forammaximizados.Assim, todo o dinheiro
investido no planejamento da execução se perde.
ARTIGO
Ao ano, milhões de reais são investidos em ações de marketing no ponto de venda. Estra-
tégias como exposição diferenciada, criação de ilhas extras e de pontos de contato que
aproximam e promovem o produto junto ao consumidor são as mais utilizadas pelas mar-
cas. A questão é quanto deste valor investido, de fato, é aplicado corretamente no ponto
de venda ou, ainda, quanto deste investimento é revertido em vendas para a indústria e
para o varejo?
Executar, em escala, a estratégia traçada no planejamento de vendas é o grande desafio
da indústria e do varejo. O foco da indústria está voltado para o planejamento, desenvol-
vimento de marca e pensamento estratégico. O varejo, por sua vez, preocupa-se com o
desempenho de vendas e atendimento ao consumidor. Assim, a execução torna-se fator
chave na ponta com o cliente e tem a responsabilidade de apresentar, motivar e dar vida
às ações pensadas no plano.
Com frequência, o ponto de venda sofre com a falta de entrosamento e comunicação en-
tre as pontas, o que desfavorece a cadeia de consumo e impacta no resultado de vendas e
lucro.A dinâmica rápida do varejo exige umacompanhamento constante emuito próximo
da indústria para que as ações caminhem alinhadas aos objetivos propostos.
O desafio é reproduzir no ponto de venda os insights apresentados pela equipe de plane-
jamento e criação e oferecer report destas ações à indústria e ao varejo em tempo real.
Ou seja, a solução é trabalhar com profissionais especializados e com competências es-
pecíficas para realização das propostas e é neste ponto que o DNA de serviço se destaca.
Para reproduzir a estratégia em escala é preciso uma grande quantidade de pessoas trei-
nadas, aptas a entender o plano de ação da empresa emdiferentes canais do varejo e para
diferentes perfis de loja.
Ainda que os esforços da indústria e do varejo estejam voltados para que o plano seja re-
alizado com perfeição, distribuir a execução em escala requer competências e habilidades
inerentes ao especialista de fieldmarketing.
Aplicar uma estratégia com eficiência implica em: seguir o que o plano de ações sugere,
reportar à indústria os resultados (positivos e negativos) e validar a proposta no ponto de
venda. Se a cumprimento do plano traçado acontece em cinco mil lojas, é preciso medir a
eficiência das ações nos cinco mil pontos e não em 20% delas.
O acompanhamento contínuo das ações é a grande chave de sucesso para que o planeja-
mento, de fato, seja aplicado na loja física. Se por um lado é possível checar e acompanhar
a evolução da estratégia, por outro, é possível corrigir muito rapidamente uma proposta
equivocada. Ou seja, a mensuração traz inputs que auxiliam na reformulação do planeja-
mento. Mensurar e controlar 1 mil, 5 mil ou 20 mil pontos de venda não é tarefa fácil. E
aqui, falamos demensuração e controle de todo o universo e não apenas de uma amostra.
Detectar o problema é mais fácil do que detectar a perfeição. Se hipoteticamente tenho
De que adianta estratégia, se há falha na execução
*Por Jeferson Cheriegate
*Jeferson Cheriegate é CEOAmérica Latina da
Smollan, empresa especializada emfieldmarketing