Show do Pintor Profissional - Edição 181

SHOW DO PINTOR • JAN/FEV 18 12 GESTÃO FAMILIAR Das empresas varejistas no Brasil, 67% são familiares; os dados foram cole- tados pela KPMG e pelo Grupo Padrão. Mesmo metade do varejo tendo a gestão em famílias, há muito para aprender. Dados do Sebrae mostram que das empresas familiares instaladas no Brasil, 30% chegam à segunda gera- ção e somente 5%, à terceira. Rodolfo Boquino é consultor e atua em diversos ramos do direito, em espe- cial nos relacionados à atividade empresarial ou assessoria preventiva. Em seu tempo de carreira, percebeu que a diminuição da taxa de sucesso entre as gerações ocorre por diversos motivos, sendo o conflito de personalida- des bem comum. “Tem um ditado que eu sempre repito aos meus clientes: ‘Nem sempre o filho de um bom ferreiro será um bom ferreiro’. A gestão de empresas ocorre por pessoas, e estas têm personalidades e habilidades diferentes. Algumas são natas, outras influenciadas pelos pais. A personali- dade e as habilidades do herdeiro devem ser profundamente analisadas e consideradas na sucessão de uma empresa. A geração que vai assumir deve receber a qualificação e o treinamento constante, com a gradação de suas responsabilidades. O que verificamos, na prática, é a transferência abrupta do sucessor de um cargo de menor tamanho, com pouco poder de decisão e liderança, para o cargo de diretor-presidente. Essa situação, inevitavelmen- te, vai gerar danos à empresa.” Boquino aconselha que, dependendo do perfil do sucessor, é melhor contratar um CEO capacitado e criar um conse- lho, em que os herdeiros poderão acompanhar e fiscalizar a administração e os resultados da empresa. Fábio Potier é diretor executivo da Dataquanti So- lutions, empresa de soluções corporativas. Ele também acredita que a falta de capacitação e perfil de herdeiros opostos pode ser decisiva no tempo de vida da empresa, mas enxerga soluções. “O primeiro passo é ter em mente que a empresa familiar é como todas as outras, precisa de um planejamento estratégico, o que não acontece com muita frequência. Devem-se mapear os objetivos a serem alcançados e, a partir daí, traçar metas que permitam alcançar esses objetivos”, aconselha. O consultor tem um case de empresa que seguiu o planejamento estabelecido e obteve bons retornos. “Tive um cliente que tem uma rede de lojas focada em acabamento. Em determinado momento, os fundadores decidiram entregar as lojas aos filhos. Os dois ir- mãos ficaram à frente do negócio, com perfis opostos. Um era bem emotivo, acreditava que tendo um excelente relacionamento com os funcionários os clientes também seriam beneficiados. O outro tem um perfil mais racional. Na consultoria, vimos que um complementou o outro. Fizemos um trabalho, treinamento focado em gestão como um todo e não somente pensando em um dos dois perfis. Como resultado, os empresários abriram mais a mente”, conta Potier. TRADICIONALISMO OU INOVAÇÃO? O desentendimento mais frequente em empresas familiares é o conflito de gerações. De um lado há o tradicionalismo de uma corporação consolida- da; por outro, a vontade de inovação da nova geração. Renato Sá, diretor de estratégia e marketing da Tintas MC, entende bem o cenário. Ele é da segunda geração da empresa e também sofreu o mesmo problema. “Por conta dos anos e culturas diferentes, em alguns momentos foi complicado ter que lidar com as ideias do meu pai e do meu tio (fundadores da empre- sa). As minhas idéias, às vezes, não foram bem vistas no início, mas com o passar do tempo consegui conquistar confiança e mudar a situação.” No decorrer dos anos, Sá notou ser possível unir a ambição presente nas ideias dos mais jovens com o conhecimento acumulado dos profissionais que es- tão há muito tempo no mercado. “Precisamos estar atentos e disponíveis sempre para ajudar e integrar as pessoas e as gerações. Tudo precisa ser compartilhado, e a maior oportunidade de crescimento aparece quando se unem ideias de muitas idades no trabalho. Como exemplo disso está minha trajetória. Apesar de herdeiro, não estacionei em uma zona de con- forto e, por isso, 15 anos depois de entrar na Tintas MC, fui atrás do meu próprio negócio. Abri uma distribuidora de tintas e mudei meu status de herdeiro para empreendedor. Longe da empresa da família, mas sempre com o apoio do meu pai, montei a Distribuidora Premium, com atuação no atacado e na venda de materiais de construção. Depois de quatro anos, a empresa já era reconhecida no mercado como a maior distribuidora de tintas do Brasil. Depois de dez anos de sucesso da Premium, meu pai me chamou para assumir uma posição estratégica na Tintas MC. Resolvi voltar e decidi, em outubro de 2015, criar o Grupo Aliar, holding detentora das duas marcas (Premium e Tintas MC).” DNA DO EMPREENDEDORISMO EMPRESAS FAMILIARES SÃO A MAIORIA NO PAÍS, PORÉM PESQUISAS MOSTRAM QUE OS HERDEIROS AINDA TÊM MUITO A APRENDER PARA REPETIR O SUCESSO DA GERAÇÃO ANTERIOR