Lojas de Tintas
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se for realizadoumprocesso focadonaevolução,ou
seja, com destaque para os pontos fortes de cada
um, aaceitaçãodopapel eda responsabilidadepo-
deráficarmais fácil.
Antonio Terassovich é consultor em projetos estra-
tégicos e professor da Fundação Instituto de Ad-
ministração e enxerga que cada sócio tem hábitos
diferentes, eessasdiferenças comportamentais são
grandes causadoras de desentendimentos e brigas. Para que tais diferenças
geremmenos atrito, éprecisoqueos sócios reconheçamquenão são iguais.
Terassovich exemplifica: “Um gosta que todos da empresa falem bom dia,
boa tarde e boa noite. O outro não acha necessário, pensa que o foco deve
ser o trabalhono começo,meioefimdodia. Esse sistemadehábito começa
a irritarooutro. Épreciso reconhecerquecadaumdos sócios temcomporta-
mentosdiferentes, criaçõesdiferentes; saber aceitar éessencial.”
Francisco de Assis Santa Chiara entende bastante de convivência em socie-
dade. Ele é um dos sócios da Acefer Tintas e desde o início de atividades da
loja, há 23 anos, trabalha em sociedade. Santa Chiara acredita que para o
negóciodar certoopontoessencial é a confiançaehonestidadeentre todos
os envolvidos.
DIVISÃODE TAREFAS
É comum ouvir, até em tom de brincadeira, que um sócio trabalhamais do
que outro. Quando as falas saem do tom de brincadeira é ideal analisar al-
guns pontos, como explica Dias. “Se um sócio considera que outro trabalha
mais do que ele, é importante revisitar o planejamento feito e verificar se
tudo o que havia sido acordado está, de fato, ocorrendo. Quando existe o
foconoplanejado e não empessoas, ficarãomuitomais fáceis possíveis en-
tendimentos e ajustes.” Ele complementa explicando que, em determinado
momento, énormal queumsócio trabalhemaisdoqueoutro.Considere, por
exemplo, queumdosenvolvidosestáatuandonodesenvolvimentodenovos
projetos, outronomarketingeum terceiroem recursoshumanos. Sãopapéis
bastante distintos, com cargas de trabalho tambémdiferenciadas. “Outra si-
tuação pode ser a fraca presença de um sócio nas reuniões executivas. Para
resolver isso, considerandoque todos sejamprofissionaise responsáveis, de-
ve-se identificar o comportamento e colocá-lo na mesa para alinhamento.
Caso sejaalgo recorrente,mesmo comesses alinhamentos realizados, pode-
rá ser interessante analisar novamenteos papéis e responsabilidades e ajus-
tar isso.”
Paraencerrardevezessaquestão, Terassovichaconselhaqueopró-laborede
quem trabalhamais horas sejamaior. Em vários casos, umdos sócios exerce
outrasatividadeseconômicas,entãonãoconsegueestarfisicamente todosos
dias, demodoque tal diferença de carga horária deve ser recompensada no
pró-labore; quem trabalhamais horas dentrodoestabelecimento temmaior
pró-labore. “Impossível éo sócioachar quepode ter umpró-laboredeR$10
mil, logonos primeirosmeses doempreendimento. Aempresanão compor-
ta”, aconselhaTerassovich.
TERCEIRAOPINIÃO
Independentementedonúmerode sócios noestabelecimento, é importante
que haja alguém de confiança para conversar quando os responsáveis pelo
estabelecimento não cheguem em acordo. Assim, consigam conversar e ter
uma opiniãode fora. Estementor pode ser um consultor na área ou alguém
queestejanomercadohámais anos e tenhagrandeexperiência.
Mas antes deprocurar aopiniãoexterna, Terassovich aconselhaqueos dois
sócios conversem e justifiquem seus motivos. Por exemplo, um dos sócios
deseja recorrer aoempréstimofinanceiroparamodernizaro setordeTI,mas
ooutroacreditanão sernecessárionomomento. “Éprecisomostraraneces-
sidadede fazerounão tal investimento. Depois, conversar comoeste investi-
mentovai trazer retornofinanceiroem curto,médioou longoprazo.”
SantaChiara comentaqueparaquestões comerciais gostade conversar com
os funcionário, saberaopiniãodeles. “Dependendodaquestão, conversamos
comos funcionários; elespodem trazer boas ideias e clarear algunspontos.”
CarlosRenatoDias, sócionas empresasDireçãoeSenti-
doCoachingeTreinamentos
Antonio Terassovich, professor da Fundação Instituto
deAdministração
